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Coronel Marcos de Oliveira0
Coronel Marcos de Oliveira, de terno, palestrante e mentor de liderançaO mesmo homem em uniforme de gala do Corpo de Bombeiros Militar de Santa Catarina, como comandante-geral

Liderar é uma formade SER no mundo!

A crise revela o melhore o pior de um líder.

rolar

Mentor e palestrante

Ex-comandante-geral da instituição que, por 17 anos seguidos, é considerada a mais confiável do Brasil.

IBOPE

Coronel Marcos de Oliveira

Hoje forma os líderes que as pessoas escolhem seguir.

35 anos

de serviço público no Corpo de Bombeiros Militar de Santa Catarina — do operacional ao cargo-maior da corporação.

2 academias

de letras — membro fundador da ALMESC (Cadeira 11) e da ALMEBRAS nacional (Cadeira 5).

8 obras

publicadas sobre liderança e resposta a emergências — entre elas o livro-texto federal do Sistema de Comando em Operações.

Coragem não é a ausência de medo, mas a capacidade de enfrentá-lo. Mais que isso: enfrentá-lo e vencê-lo.

— Cel. Marcos de Oliveira, Liderança Militar, p. 86

Assista

Boas-vindas do Coronel.

Mensagem de boas-vindasCel. Marcos de Oliveira

Toque para assistir com som, em tela cheia.

A autoridade incontestável de um comandante, somada à sensibilidade de um grande gestor humano.

Brasil

usa o manual dele

Autor do livro-texto do Sistema de Comando em Operações — a doutrina federal de resposta a desastres, adotada desde 2010.SEDEC/MI · UFSC/CEPED

Selo FGV — Atualização em Coaching e Mentoring0

formações além da farda

Coaching e Mentoring pela FGV — a base da mentoria que ele conduz hoje —, Mestrado em Engenharia Civil pela UFSC (2007) e três pós-graduações: Administração Pública (FURB), Gestão de Defesa Civil (UFSC) e Gestão Estratégica de Bombeiros (UNISUL).FGV · ALMESC · Ficha funcional CBMSC

0

em modernização da frota

39 caminhões, 52 ambulâncias, uma escada mecânica e 412 equipamentos de proteção respiratória — mais R$ 10,5 mi na Operação Veraneio.Edital de 08/03/2013 · BNDES

0

bombeiros fixados em lei

A LC 582/12, aprovada no primeiro ano de comando, deu à corporação pela primeira vez um efetivo definido em lei.LC 582 · 30/11/2012

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vezes primeiro da turma

Primeiro colocado no Curso de Aperfeiçoamento de Oficiais (1997) e no de Altos Estudos Estratégicos (2008).Ficha funcional CBMSC

1º

instrutor de APH pela OFDA/USAID

Primeiro oficial da corporação formado pela agência americana de desastres — e primeiro coordenador do serviço que profissionalizou o socorro em Santa Catarina.Ficha funcional CBMSC

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municípios com o CBMSC

A cobertura da corporação em Santa Catarina, número que ele anunciou na sessão dos 88 anos, já como Comandante-Geral.Agência ALESC · 2014

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contribuições literárias

Liderança Autêntica e Liderança Militar, depois de quatro manuais técnicos de emergência.2000–2018

Programas

35 anos de comando, prontos para entrar na sua organização

Da palestra de SIPAT à mentoria de sucessão de comando. O que muda é a duração e o tamanho da sala — nunca o que é ensinado.

01Palestra

SIPAT · CIPA · SESMT50–70 min + Q&A

A Primeira Resposta

O poder do autocontrole e da autorregulação para evitar conflitos e acidentes.

A prevenção não começa no EPI. Começa nos três segundos entre o que aconteceu e o que você faz.

Por que virou assunto de segurança do trabalho

A NR-1 não é apenas uma norma de segurança do trabalho; ela representa uma mudança de paradigma na gestão de pessoas. Pela primeira vez, a legislação brasileira reconhece de forma explícita que a maneira como o trabalho é organizado — e, consequentemente, como a liderança é exercida — pode ser fonte de risco ou de proteção para a saúde dos trabalhadores.

Palestra não cumpre a NR-1 sozinha. É medida de prevenção dentro do seu plano de ação, com lista de presença, certificado nominal e relatório para anexar ao PGR.

02Treinamento in-company

Grupos pequenos4 a 6 encontros de 4h

O Movimento Seguinte

Todo líder sabe o que fazer. O problema é o que ele faz primeiro.

O cenário mudou na segunda-feira e o time só se moveu na sexta. Liderança é o que acontece nesses quatro dias.

O que o time de liderança desenvolve
  • Repertório para as cinco situações que definem a reputação de um líder: o erro grave do liderado, a discordância pública, a má notícia que sobe, o conflito entre dois subordinados e a decisão sem informação completa.
  • A distinção prática entre comando, controle e influência — o que fazer quando a autoridade formal não basta.
  • Briefing e debriefing: como abrir e como encerrar uma operação, um projeto ou uma crise.
  • Como dar feedback duro sem produzir silêncio, com um indicador honesto: seu time te traz problema ruim cedo ou tarde?
  • Plano individual de 30 dias, com um comportamento observável por líder, revisado no encontro seguinte.

Formato

Quatro a seis encontros de 4h, quinzenais, ao longo de 8 a 12 semanas. Grupos pequenos: abaixo disso não gera debate, acima vira palestra. Cada encontro segue o mesmo arco — caso real da operação, princípio, ensaio, compromisso, checagem.

03Mentoria individual

3 meses · 6 sessõesSigilo contratual

Mentoria em Liderança

Um lugar onde você aprende sabedoria prática.

Para cima você não pode demonstrar dúvida. Para baixo você não pode demonstrar medo. E aí não sobra ninguém — nem para pensar em voz alta.

O que trabalhamos
  • Mapa dos seus gatilhos: as situações específicas em que você perde a linha, com o sinal de alerta antecipado de cada uma.
  • Um protocolo de decisão sob pressão que caiba em você, com o seu vocabulário e o seu contexto.
  • As três conversas que você está evitando: construídas, ensaiadas na sessão, executadas entre sessões e revisadas depois.
  • O que você precisa parar de fazer — a entrega técnica que você ainda segura por segurança e que está sabotando o time.
  • Um sistema de retomada para depois de errar feio. Porque vai errar.

Como funciona

Três meses fechados: seis sessões de 60 a 90 minutos, quinzenais, mais fechamento com plano de 90 dias. Online, com opção de imersão presencial. Contratada pelo próprio líder, não pela empresa: sem relatório para terceiros. Começa por uma sessão-diagnóstico avulsa.

04Palestra

90 diasPara quem assume e para quem entrega — do operacional ao estratégico

Transição e Sucessão

Comando não se recebe. Se assume.

«A última boa decisão de um líder é a primeira do próximo.»

Na caserna, a passagem de comando é um rito. Na empresa, quase sempre é só um e-mail — e um time inteiro tentando adivinhar o que muda. Ninguém apoia essa travessia: o oficial de meio de carreira precisa largar o operacional e virar definidor de prioridades, não resolvedor de problemas.

O que a transição precisa ter
  • Plano dos primeiros 90 dias com marcos definidos — e, explicitamente, o que não fazer em cada um deles.
  • Mapa de poder real do time herdado: quem tem influência sem cargo, quem era leal ao anterior, quem disputou a vaga e perdeu.
  • Roteiro da conversa de entrada, com a resposta para a pergunta que sempre vem: “e o que muda agora?”.
  • Mapa para o desenvolvimento de astúcia política: como influenciar e compreender o jogo do poder mantendo um comportamento ético.

Dois modelos de contratação

Pela empresa: 90 a 120 dias, com sessões separadas para sucessor e antecessor e três encontros conjuntos de transferência.
Pelo próprio líder: 90 dias, 8 a 10 sessões, semanais no primeiro mês e quinzenais depois. O ponto ideal de entrada é antes do anúncio interno.

05Palestra

NeurociênciaAutoconhecimento e autorregulação aplicados à decisão

A Ciência da Liderança

Nenhuma decisão é livre de emoção. O problema é decidir sem regulá-la.

Como reconhecer padrões automáticos de reação, interromper o piloto automático e construir respostas intencionais diante do que é complexo — com base em evidências da neurociência comportamental e no que se ensina no curso de liderança da Harvard Medical School.

Por que emoção não é o oposto de racionalidade

Não existem decisões completamente desprovidas de emoção — ela participa sempre da tomada de decisão. O problema não é senti-la, mas deixar que domine o processo sem regulação. Desenvolver liderança é, também, desenvolver a capacidade de substituir reações automáticas por conversas mais conscientes.

No cargo de Comandante-Geral, as decisões tinham um peso imensurável:o socorro à vida.

Setembro de 2013 · Santa Catarina

Quase 70 horas de chuva intensa, sem pausa.

Rio Itajaí-Açu atingiu pico de aproximadamente 10,39 metros.

Das 70 cidades atingidas, 50 decretaram situação de emergência.

A cada 30 segundos, uma família catarinense deixava tudo para trás para salvar a própria vida.

Em Rio do Sul, o epicentro

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Um socorrista para cada 14 atingidos.

Principais passagens interditadas — BR-470, avenidas e pontes — e 100% da comunicação móvel sem sinal.

Uma operação intensa de resgate e socorro. E quando a chuva baixou…

zero mortes— nenhuma

  • 70municípios atendidos pela resposta estadual
  • 20.595pessoas alcançadas nas primeiras 24 horas
  • 4.607residências danificadas — todas com resposta

“Qualquer posição de liderança é transitória — ninguém é indispensável.”

— Cel. Marcos de Oliveira, Liderança Militar, pós-escrito “O que a vida me ensinou, especialmente como Comandante-Geral”, p. 89

A doutrina que ele ensina hoje nasceu daí: a questão nunca é se a crise vem. É quando.

Levar essa doutrina para minha empresa

Trajetória

Do socorro
ao comando

1982–1984

Curso de Formação de Oficiais

Academia de Polícia Militar, Florianópolis. O início de uma carreira que atravessaria trinta anos até o comando.

Primeiro curso fora

“Together we can save a life”

O primeiro curso fora do país, com a equipe da Virgínia, e o brevê amarelo de First Responder. A frase estava no folder do curso — e virou a ideia que ele carrega desde então: juntos a gente pode salvar uma vida.

1987 · 1997

Especialização e aperfeiçoamento

Curso de Especialização de Bombeiros para Oficiais e, dez anos depois, o Curso de Aperfeiçoamento de Oficiais.

1993 · 2005

Gestão pública e defesa civil

Pós-graduação em Administração Pública (FURB) e em Administração e Gestão de Defesa Civil (UFSC).

2000

Estreia como autor

Publica “Emergências com Produtos Perigosos”, seu primeiro manual técnico — início de uma produção que não parou mais.

2007

Mestrado em Engenharia Civil — UFSC

Rigor de método aplicado à gestão de emergências. Em 2009, soma-se a pós em Gestão Estratégica de Bombeiros (UNISUL).

2008

“Lidar com incertezas”

Artigo na Revista Emergência — o tema central das palestras de hoje ele já pesquisava ainda dentro da farda, muito antes de subir a um palco corporativo.

2009–2011

Autor do livro-texto da doutrina nacional

Ministério da Integração Nacional o credita como autor do livro-texto do Sistema de Comando em Operações — a base do gerenciamento de desastres no Brasil.

2012–2015

Comandante-Geral

De 1º de agosto de 2012 a 12 de janeiro de 2015 no posto máximo da corporação em Santa Catarina.

2012–2013

O efetivo em lei, a frota renovada

Lei Complementar 582/12 fixa o efetivo da corporação em 3.816 bombeiros. No ano seguinte, edital de R$ 37,5 milhões renova a frota: 39 caminhões de combate a incêndio, 52 ambulâncias, uma escada mecânica e 412 equipamentos de proteção respiratória.

2013

Enchentes — 70 municípios atingidos

Coordenação da resposta estadual em setembro de 2013: mais de 20 mil pessoas atingidas, 4.607 residências danificadas e nenhuma morte.

2014

A escola vira Escola de Governo

Depois de dez anos de tentativa, o Centro de Ensino Bombeiro Militar vira instituição de ensino superior credenciada pela Secretaria de Estado da Educação: forma e pós-gradua com autonomia própria. Antes disso, 274 soldados formados em 2013 e autorização para mais 162.

Coronel Marcos de Oliveira ao microfone em cerimônia
Ao microfone — a palavra sempre foi ferramenta de comando.
2012 · 2018

Da caserna à Academia de Letras

Membro fundador da ALMESC (Cadeira 11) e, em 2018, publica “Liderança Militar” pela ACORS.

2019

Mentor de futuros oficiais

Publica na Ignis sua metodologia de ensino e integra o Programa Mentoring/Pró-Líder do Centro de Ensino Bombeiro Militar.

Hoje

Mentor e palestrante

Leva para empresas, SIPATs e executivos o repertório de quem liderou onde o erro custa vidas.

Coronel Marcos de Oliveira em mentoria de grupo
Mentoria em grupo, orientando um participante.
Coronel Marcos de Oliveira de túnica e cap, uniforme histórico do CBMSC
Túnica de gala · CBMSC
Coronel Marcos de Oliveira palestrando com microfone
Em palestra · hoje

Quem é

Trinta e cinco anos decidindo onde o erro custa vidas.

  • Nº 91Comandante-Geral do CBMSC
  • 1982–2015do ingresso à reserva
  • Brusque/SC1964 · mestre pela UFSC

Marcos de Oliveira nasceu em Brusque, em 1964, e entrou para o Curso de Formação de Oficiais em 1982. Trinta anos depois assumiu o posto máximo da carreira: Comandante-Geral do Corpo de Bombeiros Militar de Santa Catarina (2012–2015).

Hoje ele traduz esse repertório para o mundo corporativo. Não para ensinar hierarquia — mas o oposto: como sair do comando e controle e chegar ao engajamento ativo.

Ler a trajetória completa — formação, doutrina e livros

Trinta e cinco anos percorrendo o caminho inteiro, do atendimento operacional ao comando estratégico — efetivo, orçamento, doutrina e crise pública sob responsabilidade direta.

Em paralelo à farda, construiu uma trajetória acadêmica incomum para um oficial operacional: Mestre em Engenharia Civil pela UFSC (2007) e três pós-graduações — Administração Pública (FURB, 1993), Administração e Gestão de Defesa Civil (UFSC, 2005) e Administração Pública com ênfase em Gestão Estratégica de Bombeiros (UNISUL, 2009). Sua dissertação tratou da padronização de dados de acidentes com produtos perigosos — o mesmo tema do primeiro manual que publicaria em 2000. Concluiu o Curso de Aperfeiçoamento de Oficiais e o Curso de Altos Estudos Estratégicos, e foi professor de Chefia e Liderança Militar em toda a escada de formação do CBMSC (CFC, CFS, CFO, CCEM e CAEE), além de mentor no Programa Pró-Líder do Centro de Ensino Bombeiro Militar.

Foi um dos pioneiros do Serviço de Atendimento Pré-Hospitalar do CBMSC: primeiro oficial da corporação a concluir a formação de Instrutor de Instrutores em APH promovida pela OFDA/USAID, a agência norte-americana de assistência a desastres, tornou-se o responsável pela difusão da moderna doutrina de atendimento às emergências médicas no Estado. Como instrutor e primeiro Coordenador do serviço, liderou a estruturação dos programas de formação que profissionalizaram o atendimento às vítimas em Santa Catarina.

Antes de ensinar liderança, ele já escrevia sobre decidir sob pressão. Em 2000 publicou seu primeiro manual técnico, “Emergências com Produtos Perigosos”; em 2008, o artigo “Lidar com incertezas” na Revista Emergência. Em 2009, o Ministério da Integração Nacional o creditou como autor do livro-texto oficial do Sistema de Comando em Operações — a doutrina que o Brasil usa até hoje para comandar desastres, publicada com a UFSC e a Secretaria Nacional de Defesa Civil.

É escritor com oito obras publicadas, entre elas “Liderança Militar” (ACORS, 2018) e “Liderança Autêntica”. Ocupa a Cadeira 11 da ALMESC — da qual é membro fundador — e a Cadeira 5 da ALMEBRAS, a academia nacional.

Para quem

Onde esse repertório encaixa

  1. 01Indústria e logísticaRisco físico real, turnos e cultura de segurança a construir.
  2. 02Saúde e emergênciaEquipes que decidem sob pressão e desgaste contínuo.
  3. 03Setor público e forçasHierarquia formal e desafios de sucessão.
  4. 04Empresas familiaresTransição de geração e profissionalização da gestão.
  5. 05Corporativo e serviçosConvenções, kick-offs e desenvolvimento de líderes.
  6. 06Educação e associaçõesFormaturas, congressos e eventos de classe.

Onde já esteve

Da linha de produção à startup, do quartel à prefeitura: os princípios não mudam.

Produção intelectual

Oito obras publicadas — inclusive o manual que o Brasil usa.

Capa do livro Liderança Autêntica, de Marcos de Oliveira

Liderança Autêntica

Liderança sob crise e pressão

O guia prático para formar líderes que unem disciplina, humanidade e resultados sustentáveis.

Para quem: líderes que precisam reagir melhor sob pressão. Você leva: critérios para decidir sem perder humanidade.

Capa do livro Liderança Militar, de Marcos de Oliveira

Liderança Militar

ACORS, 2018 · 20 capítulos

Lições de liderança autêntica para liberar o potencial de desenvolvimento rumo à interdependência.

Para quem: gestores formando sucessores. Você leva: um caminho do comando à autonomia responsável.

Baixe o PDF de graçasó o e-mail, sem cadastro
Capa do Manual de Gerenciamento de Desastres — Sistema de Comando em Operações, de Marcos de Oliveira

Manuais técnicos e o livro-texto da doutrina nacional

2000–2011 · quatro títulos

De “Emergências com Produtos Perigosos” (2000) ao livro-texto do Sistema de Comando em Operações — publicado com o Ministério da Integração Nacional e a UFSC, a doutrina que o Brasil usa para comandar desastres.

Para quem: quem coordena operações complexas. Você leva: estrutura para comando, comunicação e resposta integrada.

  • Capa de Emergências com Produtos Perigosos
  • Capa do manual de Atendimento Pré-Hospitalar
  • Capa do manual de Combate a Incêndio
  • Capa do Guia de Campo do Sistema de Comando em Operações
  • Capa do manual técnico de incêndio
Baixe o PDF de graçasó o e-mail, sem cadastro

Todos os títulos seguem em catálogo. Peça a relação completa com ISBN pelo WhatsApp.

Produção acadêmica

O que ele continua escrevendo.

II CONABOM · nov/2026A Ciência da LiderançaComunicação que vira coordenação — e o Protocolo de Conversas para a Ação, em cinco etapas.Ler o artigoPDF

Antes deste, três artigos na Ignis, a revista técnico-científica do CBMSC. Ver todos os artigos

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Biografias prontas

Curta · 40 palavras

Coronel Marcos de Oliveira foi Comandante-Geral do Corpo de Bombeiros Militar de Santa Catarina entre 2012 e 2015, após 35 anos de carreira. Mestre em Engenharia Civil pela UFSC e autor de oito obras, atua como palestrante e mentor de liderança.

Média · 45 palavras

Coronel Marcos de Oliveira comandou o Corpo de Bombeiros Militar de Santa Catarina entre 2012 e 2015, ao fim de 35 anos de serviço. Mestre em Engenharia Civil pela UFSC, escreveu o livro-texto federal do Sistema de Comando em Operações. Hoje é palestrante e mentor.

Pautas para entrevista

  • Liderança e decisão sob pressão
  • Riscos psicossociais e o papel da chefia na NR-1
  • Sucessão: como entregar e assumir um comando
  • Gestão de crises e coordenação de equipes
  • Do comando e controle à autonomia responsável
  • A noite de 2013: 70 municípios em emergência, zero mortes — o relato de quem comandou
  • Os primeiros 30 minutos de uma crise: o que o líder faz antes de o plano chegar
  • SIPAT que vira evidência: como o evento entra na defesa do PGR
  • A instituição mais confiável do país: o que sustenta a confiança — e o que a destrói
  • Sistema de Comando em Operações: o método federal que ele escreveu
Convidar para entrevista

Material gratuito

O que o auditor vai cobrar da sua SIPAT.

A fiscalização da NR-1 psicossocial está valendo desde maio de 2026. Este guia resume os fatores do MTE, as perguntas do auditor e um checklist de SIPAT que gera evidência para o PGR — direto ao ponto, sem juridiquês.

  • Prazos e portarias em uma tabela
  • As 4 perguntas do auditor — e as respostas esperadas
  • Checklist da SIPAT que vira documento de defesa

Guia NR-1 Psicossocial
para SIPAT & SESMT · edição 2026

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Perguntas frequentes

O que perguntam antes de contratar

Isso resolve a exigência de riscos psicossociais da NR-1?

Não, e desconfie de quem disser que sim. Nenhuma palestra cumpre a norma sozinha — os detalhes do que ela cobre, e da documentação que você recebe, estão no bloco “A Primeira Resposta”, mais acima.

A palestra serve para plateia mista, de chão de fábrica a diretoria?

Sim. “A Primeira Resposta” foi construída para isso: linguagem direta, exemplos operacionais concretos e nenhum jargão acadêmico. O conteúdo é calibrado ao perfil da plateia depois de um briefing com o SESMT ou com o organizador.

Contexto militar funciona na nossa empresa?

O que vem da caserna não é hierarquia — é doutrina, briefing, debriefing e cadeia clara de decisão. Justamente o oposto do estereótipo: o trabalho é sair do comando e controle e chegar ao engajamento ativo.

Qual a diferença entre o treinamento in-company e a mentoria individual?

O treinamento é contratado pela empresa e trabalha o corpo de liderança como grupo. A mentoria é contratada pelo próprio líder, é individual e personalizada — sem relatório para a organização.

Temos turnos. Dá para repetir no mesmo dia?

Sim, e é a forma mais eficiente de contratar: duas ou três sessões no mesmo dia, cobrindo manhã, tarde e noite, com um único deslocamento.

Com quanta antecedência devo reservar?

Para SIPAT, comece a conversa com 60 a 90 dias. Agosto, setembro e outubro concentram a maior parte dos eventos do país e a agenda fecha cedo.

Atende fora de Santa Catarina? Existe formato online?

Agenda nacional, com deslocamento e hospedagem previstos na proposta. Treinamentos e mentorias funcionam bem online; a palestra rende mais presencialmente, mas há versão ao vivo adaptada.

Próximo passo

Me diga o cenário. Eu digo qual é o movimento seguinte.

Conte o contexto do evento ou da sua operação. A resposta vem com proposta de formato, duração e investimento — sem formulário eterno e sem funil.

Atendimento de segunda a sexta, das 9h às 18h.

Agenda SIPAT · próximos meses

  • Setembro3 datas disponíveis
  • Outubro5 datas disponíveis
  • Novembroagenda aberta

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